Нужны ли комментарии формальному исполнителю

Формальный и неформальный английский: как общаться в офисе и в баре

Нужны ли комментарии формальному исполнителю

Дамы и господа! Позвольте предложить вам к прочтению публикацию о стилях коммуникации в английском языке. Будем несказанно рады, если данный очерк решит для вас проблему обмена мнениями в социуме. Вы узнаете, как общаться в великосветском обществе, а какую лексику использовать в питейных заведениях в часы отдыха с коллегами.

Йоу, пипл! Нерды атакуют, а вы не сечете? Релакс! Только сегодня — палим фишки и рулим темы: как прокачать английский до 80 lvl и остаться на одной волне с френдами. Зацените новый пост в нашем блоге!

Для начала давайте выясним, почему важно знать отличия между этими стилями английского. Язык — это часть вашего имиджа. Банковский работник никогда не придет на работу в спортивном костюме. А вечернее платье и туфли на высоких каблуках на пляже будут смотреться странно. Аналогично следует подбирать и свой стиль общения.

Причем каждому изучающему английский язык стоит овладеть разными стилями разговора, ведь даже у самого строгого чиновника в гардеробе найдется пижама, а у каждой стильной дамы помимо обуви на каблуках найдутся и удобные балетки для долгих прогулок. Точно так же нужно держать при себе выражения различного стиля и употреблять их в зависимости от ситуации.

А чтобы делать это правильно, давайте узнаем признаки каждого стиля общения.

Формальный английский — язык бизнеса и науки

Формальный стиль используется в официальной обстановке: в этом стиле проводятся конференции и презентации, проходит деловое общение, пишутся документы, научные статьи и книги.

Есть несколько правил, которых следует придерживаться, чтобы речь звучала формально:

1. Не сокращайте слова

В формальной речи нет места всевозможным I’m, I’d, I don’t. Вместо них следует использовать полные формы слов: I am, I would, I do not.

В то же время допустимо использование выражений, указывающих принадлежность, например the company’s manager, не обязательно говорить the manager of the company.

2. Избегайте использования фразовых глаголов

В официальной обстановке вы вряд ли услышите “The inflation rate went up”. Вместо этого принято говорить “The inflation rate increased/rose”. Фразовые глаголы заменяются обычными.

3. Избегайте сленга и разговорных выражений

Думаем, этот пункт очевиден: трудно представить себе делового партнера, который называет вас bro (братан). А если вы хотите поинтересоваться, как дела у представителя фирмы-партнера, вряд ли вы скажете “What’s up?” Скорее вы спросите “How are you doing?” И в ответ вы получите не просторечное “Yourself?”, а приветливое и вежливое “Thank you, very well”.

4. Стройте сложные развернутые выражения

Не обязательно посещать курсы ораторского искусства, достаточно будет не ограничиваться короткими отрывистыми фразами, которые мы используем в повседневной речи.

Если вы начали высказывать какую-то мысль, то развивайте ее, подкрепляйте четкими доводами, обосновывайте и доводите до конца. Если вам задали вопрос, отвечайте максимально развернуто.

Следите за соблюдением причинно-следственной связи между предложениями.

Пример сложного предложения в формальном стиле:

The period of the five months has been very rich in new events, with significant developments taking place both in the securities markets and in the financial system as a whole. – Пятимесячный период был богат на события и существенные преобразования, имевшие место и на рынке ценных бумаг, и в финансовой системе в целом.

5. Используйте специальную терминологию

В каждой отрасли есть своя специфика, поэтому старайтесь использовать соответствующую лексику. Например, если вы работаете в сфере экономики и проверяете финансовую отчетность предприятия, уместно будет сказать “We audit financial report”, а не “We check financial report”.

Кроме того, есть слова-синонимы привычных нам с вами слов, эти синонимы и стоит употреблять в документах или официальной речи. Мы предлагаем вам ознакомиться со списком таких слов на этой странице. Попробуйте употреблять «формальные» слова в официальной обстановке, деловых письмах, от этого ваша речь только выиграет, а собеседник или адресат приятно удивится.

6. Избегайте слова «я»

Если вы пишете деловое письмо, старайтесь избегать выражений I think, In my opinion и т. д. Как правило, такие бумаги пишутся от лица компании, от имени фирмы, в которой вы трудитесь. Аналогично и на деловых переговорах: меньше говорите о себе, своем мнении, обращайтесь к собеседнику от имени компании.

Should you need any further information, do not hesitate to contact us. — Если вам потребуется какая-либо дополнительная информация, без колебаний свяжитесь с нами.

7. Используйте сложную грамматику в речи

Формальный язык отличается не только длинными фразами, но и сложными грамматическими конструкциями. Так, например, в официальных письмах и устной речи пассивный залог используется намного чаще, чем в обычном разговоре. Причина в том, что активный залог персонифицирует речь, а пассивный носит более формальный оттенок, сравните:

You are invited to the conference. — Вы приглашены на конференцию.

We invite you to the conference. — Мы приглашаем вас на конференцию.

Как видите, первый вариант звучит более официально и уважительно. Именно так выглядит официальное приглашение или обращение.

Если вы желаете говорить в формальном стиле, не забывайте использовать в речи причастные обороты, инфинитивные конструкции, условные предложения, инверсию и т. д.

8. Будьте толерантны и политкорректны

Этот пункт хоть и стоит последним, но играет важную роль. Формальная речь — образец этичности и политкорректности. Тщательно подбирайте свои слова, чтобы не оскорбить собеседников, слушателей или читателей.

Например, вместо слова poor употребляйте economically exploited, а вместо old man скажите senior citizen.

Советуем почитать статьи наших преподавателей, которые помогут вам подбирать корректные слова: «Английский язык и политическая корректность» и «Псевдоэвфемия, или манипуляция сознанием с помощью языка».

Неформальный английский язык — фаворит молодежи

Неформальный английский некоторые называют «темной стороной» языка. Это язык молодежи. Он используется в неформальной обстановке: в беседе с друзьями, в онлайн-чатах и т. п.

Как заставить свою речь звучать неформально:

1. Используйте сленговые и идиоматические выражения

В общении с друзьями уместно использовать различные «сочные» словечки и яркие экспрессивные выражения.

Поэтому если вы изучаете английский язык вместе с другом, не упустите возможность ввернуть в речь какую-нибудь идиому или понравившееся вам сленговое словечко.

Кстати, советуем почитать статью «Как учить английский сленг и нужно ли его знать», наши советы помогут вам найти хороший справочник выражений и закрепить их в памяти. Пример неформальной речи приведен ниже:

He’s a joke. He can’t do anything right!— Он не заслуживает уважения. Он ничего не может сделать правильно!

В этом примере joke — нелепый человек (иногда вещь), который не заслуживает уважения.

2. Говорите кратко

Короткие простые фразы — атрибут простой разговорной речи. Если вам задают вопрос, отвечайте на него прямо, односложно. В дружеской обстановке никто не требует от вас длинной речи с введением, доводами и заключением. Будьте проще — и к вам не только потянутся, но и поговорят с вами по-английски.

— Hi! What’s up? — She told me, I’m joke. — Really? Oh, come on, you’re cool!

— Thanks!

Панибратство против формальности, или когда наступает время для формализации служебных отношений?

Нужны ли комментарии формальному исполнителю

Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу.

Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики.

Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Примечательно, что на старте любого бизнеса формальность только мешает делу, закрывая путь энтузиазму и потоку инициатив. Да и вначале никто не задумывается над тем, как нужно строить компанию, весь работа делается с энтузиазмом, а сплоченность команды гораздо выше всяких процедур и правил.

В процессе своего роста компания обязана меняться, особенно после столкновения с такой болезнью как хаос неформальности. С этим заболеванием в один момент встречается любой бизнес.

Чтобы работа в компании была результативной, эксперты рекомендуют дозировать объемы «неформальности» в корпоративных отношениях.

Итак, положительные стороны панибратства:

  1. Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
  2. Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
  3. Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
  4. Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании.

На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер.

Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса.

На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется.

В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками.

Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем.

Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов.

В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».

Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Как формальный менеджмент целый отдел загубил

Нужны ли комментарии формальному исполнителю

Формальный менеджмент — необходимое явление при управлении крупными проектами. Он позволяет структурировать и упорядочить работу и взаимоотношения в подконтрольном коллективе или организации.

Однако, если формальный менеджмент, в первую очередь, в постановке целей и задач самому себе и подчиненным пересекает некоторую точку невозврата, он начинает деструктивно влиять на работу и снижает эффективность.

Именно такую историю, об искаженном излишним формализмом исполнении целей по развитию отдела со стороны менеджмента я и хочу вам рассказать. Цели: классические. Повысить качество работы, эффективность, вывести отдел на новый уровень в целом.

Благими намерениями вымощена дорога в ад

Ни для кого не секрет, что каждый новый руководитель перекраивает отдел, так или иначе, «под себя». Вот и в этой истории, уважаемый читатель, нас постигла та же участь. Молодому и перспективному руководителю оторвали по куску от двух существующих в рамках департамента отделов и создали третий.

На извечный вопрос «зачем?» у меня есть, наверное, только один ответ: создавать узконаправленных спецов проще, чем специалистов широкого профиля.

Одно можно сказать с полной уверенностью. Постановка целей и выбор методов, оторванных от реальности есть самое жуткое, что может с вами произойти.

В целом, глобальных целей было две.

Цель первая. Наведение порядка

Как основной инструмент по отладке рабочих процессов был выбран формальный, я бы даже сказал книжно-формальный тип управления.

Думаю, каждый, кто работал в более-менее крупном коллективе может подтвердить, что рядом с рабочей атмосферой и рабочим порядком существует такой же рабочий, с точки зрения менеджера, хаос: утренний кофе на курилке, групповые забеги за чаем и печеньками на кухню, травля начальника по рабочим вопросам в коридорах, решение горящих вопросов через личное общение с руководством, не относящиеся к работе скайп-конференции для общения, смешных картинок и видео. Если Вы имеете молодой, активный мужской коллектив, то, фактически, все это неизбежно. Как же упорядочить творящийся хаос, если он, на Ваш взгляд, подрывает эффективность? Правильно, формализовать рабочие процессы и workflow.

Построение вертикали

В крупных компаниях очень любят вертикали, оно и понятно. Огромный информационный поток в виде задач и проблем в сторону руководителей нужно как-то фильтровать и упорядочивать, иначе их завалит по самую макушку, не откопаешь.

В первую очередь, формируется менеджмент младшего звена: местячковые начальники и старшие смен, по факту, организуются тимлиды и группа их заместителей.

К сожалению, некоторые руководители могут не взять в расчет то, что тимлид и его помощник должны быть не только хорошими исполнителями и рупорами его воли, но и уважаемыми спецами и матерыми «бойцами» своей сферы деятельности. Как не крути, но подчиненные должны уважать свое руководство, а лучшее уважение — это признание профессионализма и опыта.

Тимлид же, который является только исполнителем воли руководителя, но не является крутым спецом в курируемой им сфере, превращается для коллектива из «отца и наставника» в досадную помеху. Ему необходимо все объяснять и разжевывать по три раза. Из-за нехватки профессионального опыта такие люди будут только тормозить решение проблем, т.к.

постоянно находятся в сомнениях, правильно ли они поступают в профессиональном плане или нет. И вот тут всплывает первый дьявол, кроющийся, как известно, в деталях. Вертикаль управленцев организуется с целью снижения нагрузки с конечного руководителя, оставляя ему исключительно функционал визирования и наблюдения за рабочими процессами.

При жесткой же формализации рабочих процессов, и, в первую очередь, процессов решения возникших проблем по средством использования «вертикали власти» создаются дополнительные звенья. Если эти самые звенья не обладают достаточной квалификацией для принятия самостоятельных решений, они только затягивают процесс принятия решений, т.к.

на выходе вместо визирования и наблюдения руководитель получает только «испорченный телефон». Сотруднику нужно одно, тимлид понял другое, а руководитель услышал третье. В итоге получаем коллапс, так как, для понимания происходящего, приходиться чуть ли не митинг собирать (помним, у нас процессы формализированы), и обсуждать уютной троицей работник-тимлид-руководитель возникшую проблему, а то и вовсе ждать общего совещания отдела.

Замыкание всех процессов на руководстве

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда для принятия какого-либо решения необходимо получать благословение начальства. Это правильно, так как конечная ответственность лежит непосредственно на руководителе. Тут у нас всплывает второй дьявол деталей — масштабирование необходимых к рассмотрению проблем.

Если менеджмент замыкает на себе решение всех вопросов, хотя бы минимально выходящих за грани статистической «нормы», он парализует собственную работу, попутно связывая руки специалистам на местах. Эта ситуация вынуждает прибегать к использованию криво работающей вертикали.

Вспоминая эффект «сломанного телефона» получаем в итоге огромный лаг, до недели, в принятии решений по рабочим вопросам. В свою очередь, специалист на месте мог бы решить их, имея делегированные полномочия, в течении 10-15 минут.

Я понимаю, что многие рекомендуют знать все и обо всем, но тотальное «вникание» во все вопросы приводит исключительно к параличу структуры в моменты пиковых нагрузок. Это как в поговорке про сисадмина: хороший сисадмин на работе может спать, или вообще не появляться неделями, т.к. у него все всегда работает и не ломается. Так и с управлением.

Руководитель, использующий корректно выстроенную вертикаль и систему делегирования полномочий может отсутствовать несколько недель без боязни, что без него все рухнет. Система должна уметь поддерживать сама себя.

Жесткое workflow

У нас есть вертикаль. Мы замкнули все процессы на себе. Осталось написать должностные инструкции о том, как правильно работать — это очередной наблюдаемый мною этап формализации рабочего процесса. Третий дьявол прячется в документах. Чем больше инструкций, мануалов и прочего написано для рядового сотрудника, тем больше у него трудностей с их исполнением.

Проблема в том, что необходимость выполнения огромного перечня правил снижает скорость реагирования и решения проблем. Плюс ко всему, чем больше документации было написано, тем сложнее поддерживать ее в актуальном состоянии. Но даже не в этом главная проблема. Со временем доводить изменения в нормативной документации до подчиненных становится все сложнее и сложнее, т.к.

в голове людей создается «фарш» из актуальной и неактуальной информации. На фоне жесткого соблюдения workflow на свет вываливается все больше и больше косяков, связанных с его изменением. Ну и самое спорное в жестком соблюдении workflow — это его доминирование над здравым смыслом.

Иногда возникают ситуации, в решении которых необходимо руководствоваться личным опытом и здравым смыслом вместо прямых должностных инструкций. Однако, workflow превалирует над здравым смыслом и следовать необходимо ему. Таким образом, создаются ситуации, из-за которых сам факт следования workflow и является причиной возникших в будущем проблем.

Как видно, цель была поставлена и, по-своему успешно выполнена. Вертикаль выстроена, процессы формализованы, документация подготовлена. Однако, никто не учитывал к каким средне- и долгосрочным негативным эффектам это приведет.

Цель вторая. Формирование коллектива и мотивация сотрудников

Любому руководителю хочется максимально замотивировать своих подчиненных на трудовые подвиги и 100% отдачу работе. Глаз радуется, когда люди работают быстро, эффективно и слаженно.

Но под давлением обстоятельств многие организации не могут позволить себе целиком вкладываться в такие рискованные активы, как повышение квалификации сотрудников.

Тут тебе все что угодно: естественная текучка кадров, внезапные увольнения по собственному желанию, переход людей на другие позиции и в другие отделы, банальная неспособность некоторых людей прыгнуть выше своей головы и т.п. И вот наблюдал я следующее, весьма спорное решение:

«Не можем взять качеством? Возьмем количеством!»

Ночной кошмар рекрутера

Я, конечно, не HR, но есть мнение, что его ночной кошмар может выглядеть так: Раз в полтора-два месяца найти 5-6 новых человек в один и тот же отдел. Сроки рекрутинга: не определены, постоянный набор.

Думаю, не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что качество «человеческого материала» в процессе найма пропорционально снижается относительно кол-ва нанимаемых людей на одну и ту же позицию.

Учитывая, что отдел был весьма специфическим, я бы даже сказал, по роду деятельности не имел аналогов, нанимались люди исходя из каких-то базовых наборов личных качеств и знаний. В общем, брали всех.

Тут всплывает наш четвертый дьявол деталей: общее снижение качества выполняемых работ по отделу. Судите сами. У нас есть сферические 10 человек в вакууме различного уровня скилла. Из них 1-2 матерых спеца, которые могут обучить молодняк. И тут приходит разом 3-4 человека, которыми обкладывается, как мешками, ведущий специалист, дабы «направил и обучил». По результатам испытательного срока будет приниматься решение, останутся эти люди работать, или нет. Фактически же, срок обучения до более-менее приемлемого уровня составлял от 4 до 6 месяцев. В итоге, мы как бы и выполняем свою цель по количественному выполнению показателей, но в тоже время качество работы в некоторых моментах вызывает только слезы. Цель нарастить показатели поставили, а вот оценить все последствия такого решения, используя постоянный найм новых людей, видимо, забыли.

Мотивация сотрудников и командный дух

В этом плане я столкнулся с весьма и весьма странной практикой. Понятно, что основной целью ее было сплотить коллектив и привить чувство «Один за всех и все за одного!». Однако, метод «размазывания» ответственности за ошибку одного по головам всех дал весьма странные плоды.

Немного жутковатое отступление.
В 1938-39 годах нацисты применяли методы психологического давления на заключенных конц. лагерей.

Тогда еще «лагеря смерти» не получили своего устрашающего распространения по всей Европе и использовались для создания «рабочей биомассы», покорной и не способной к сопротивлению. Одним из пунктов программы нацистов по слому воли заключенных являлось введение коллективной ответственности.

Основной принцип коллективной ответственности: Когда «все виноваты», или когда конкретного человека видят только как представителя стереотипной группы, а не как выразителя собственного мнения.

Коллективная ответственность — один из трех базовых постулатов по слому личности согласно методике нацистов. Далее использовали еще три «ударных», но я столкнулся опять таки, только с одним из них: Заставь людей поверить в то, что от них ничего не зависит.

Каждый работник, так или иначе, надеется на признание своих заслуг и ожидает денежного поощрения в виде премирования за хорошие результаты. Руководство ставит перед ним цель — он ее качественно выполняет. Коллективная ответственность позволяет выстроить приоритеты таким образом, что сотрудники попадают в следующую ситуацию:

«Вы все отлично поработали в этом месяце, но премии опять не будет, потому что кое-кто из вас накосячил» (виноваты в этом все).

Подобной позиции достаточно, чтобы медленно, но уверенно убивать стремление человека что-то изменить. Если это будет необходимо, в команде из 25-35 человек всегда найдется «косяк», за который можно будет оставить без дополнительных денег весь отдел. Это реально работает, прочувствовал на собственной шкуре. Но не в длительной перспективе. В определенный момент начинается ускоренный отток кадров, в первую очередь высококвалифицированных специалистов. Люди устают «бороться» с системой и ищут место либо в других департаментах, либо в других компаниях. Подобной политикой со временем только нагнеталось психологическое напряжение внутри коллектива. С каждым месяцем слушать, что ты виноват в чужих ошибках становилось все сложнее и сложнее. Это пятый дьявол. Ответственность «за соседа», на первый взгляд, должна была побудить только к более аккуратной и вдумчивой работе, взаимовыручке и помощи ближнему. Но после череды месяцев без премий и постоянного давления на протяжении более года, это привело только к созданию нездоровой атмосферы безысходности. Поставленная цель была провалена из-за неправильно выбранных методов реализации. Нас пытались сплотить и замотивировать, а только обозлили и убили волю к профессиональному росту, смысла он для нас не имел.

Выводы

К сожалению, о каких-то изменениях в лучшую сторону говорить пока рано. Спустя два года подобных экспериментов была объявлена перезагрузка в управлении всем департаментом. Вышестоящее руководство пересмотрело необходимость найма менеджеров со стороны и вернулось к практике повышения рядовых сотрудников, которые знают работу отделов изнутри.

Также пришлось пересмотреть структуру вертикали, сделать ее короче. Насколько я знаю, сейчас разрабатывается система индивидуальных поощрений и премирования сотрудников за хорошую работу. Как оценить потери от некорректного выбора методов в выполнении поставленных менеджментом целей? Я не знаю. Думаю, это останется исключительно на совести исполнителей.

С Уважением.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

  • 31,6%Сталкивался, но частично262
  • 1,9%Похоже больше на научную фантастику16
  • 14,0%Я не работал в крупных компаниях, где это могло иметь место116
Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.